Door Jaap van den Heuvel. 

“Meer respect, minder werkdruk en een fatsoenlijk loon”

Deze tekst kwam ik tegen op een spandoek bij de ingang van een academisch ziekenhuis. Geen onredelijke eisen gelet op het toenemende tekort aan personeel en de daardoor hogere werkdruk met minder tijd, aandacht en respect voor het personeel. Traditiegetrouw wordt die werkdruk al jaren toegeschreven aan een toename van de zorgvraag door vergrijzing, soms zelfs dubbele vergrijzing, en de alsmaar toenemende en vaak meer bewerkelijke behandelopties. Dat dit na jaren doemdenken nu echt een serieus probleem wordt, blijkt wel uit het feit dat concentratie en herverdeling van zorg ineens volop bespreekbaar lijkt en als oplossing op menig regionale praattafel wordt opgeworpen. Waar bestuur en management hier door de nood over de eigen schaduw heen lijken te stappen is het overigens maar de vraag of concentratie en herverdeling daadwerkelijk bijdraagt aan het terugdringen van het personeelstekort. Grotere organisaties zijn complexer en niet noodzakelijkerwijs doelmatiger.

Behoud van personeel is essentieel

Diverse onderzoeken wijzen meerdere oorzaken aan voor het tekort aan personeel. Zo maakt de Monitor Gezond Werken in de Zorg 2025 van Stichting IZZ melding van het feit dat een kwart van de zorgprofessionals meer dan drie leidinggevenden had in twee jaar tijd en enkelen zelfs zes of meer. Dit zou ten koste gaan van het onderling vertrouwen en werkplezier en reden zijn van vroegtijdig vertrek van personeel. Het NIVEL ziet behoud van personeel dan ook als belangrijk instrument om personele tekorten te voorkomen. Erkenning en waardering, lees respect, zijn dan belangrijke factoren naast de mogelijkheden tot ontwikkeling en communicatie. Arbeidsvoorwaarden, daar hoort zeker een fatsoenlijk salaris bij, en de mogelijkheid om meer te werken worden ook nog genoemd. Deze laatste twee punten lijken niet moeilijk op te lossen aangezien de kosten van een hoog personeelsverloop lelijk kunnen oplopen. Denk aan werving en selectie, dure tijdelijke vervanging en productieverlies. Het vervangen van een medewerker wordt alleen al geschat op 16 tot 20 procent van hun jaarsalaris (Boushey 2012). Voorkomen is beter dan genezen.

Wat gebeurt er op de werkvloer

Voordat we onder regie van de afdeling HRM een grootschalig project gaan opstarten om onze leidinggevenden aan te sporen hun medewerkers meer te gaan erkennen en waarderen is het wellicht verstandig om eerst te kijken waarom we zoveel personeel nodig hebben. Zorgverleners zijn professionals en die werken in een reële wereld waar oorzaak en gevolg bestaan. Ze worden vooral gemotiveerd door de inhoud van hun werk, de patiëntenzorg, en niet primair door de secundaire arbeidsvoorwaarden. Als je een fout maakt dan zul je dat zelf op moeten lossen. Verandert er een werkwijze dan draait de professional voor de consequenties op. Zijn de zaken op de werkvloer niet goed georganiseerd dan heeft de zorgprofessional daar last van. De managementlaag daarboven leeft in een meer virtuele wereld van visie, beleid, strategie en managementrapportages. Als er zaken niet goed lopen, dan kloppen de cijfers niet, of moet het beleid worden bijgesteld, of is het weer de hoogste tijd voor een meerdaagse strategische sessie met het management. Maar consequenties zijn er niet en de door stafmedewerkers uit het andere gebouw bijgestelde beleidsdocumenten verdwijnen meestal weer snel in de diverse bureaulades.

Ondersteunen in plaats van motiveren

In plaats van leidinggevenden te gaan trainen in het voeren van gesprekken en aan te sporen tot een meer mensgerichte stijl van leidinggeven, zoals IZZ voorstelt, moeten die leidinggevenden veel vaker naar de echte wereld van de zorgprofessional gaan. Gewoon meelopen, meekijken en dan de simpele vraag stellen: “Wat houd je nou tegen om je werk echt goed te doen?”. Aandacht en wat menselijke warmte is natuurlijk altijd fijn, maar zorgprofessionals gaan vooral voor de inhoud van hun werk. Dat willen ze goed doen. Want als het goed gaat krijgen ze van de patiënten en familie alle credits. Daar kan geen waardering van een leidinggevende tegenop. Gaat het echter fout dan draaien zorgverleners zelf voor de gevolgen op. Of zoals Sydney Dekker dat in zijn boek The Fieldguide to understandig Human Error noemt: “Then they are the first to arrive at the scene of the accident.” Het ging hier om piloten, maar ook dat zijn professionals. Die hoef je niet te motiveren. Wel moet je ze faciliteren en ondersteunen. Al was het maar om te zorgen dat ze de drive en passie voor hun werk in de loop der jaren niet verliezen in het doolhof dat organisatiestructuur heet.

Continu verbeteren en kwaliteit

Dat ondersteunen vraagt een heel ander gedrag van de leidinggevende, zoals luisteren, doorvragen en helpen om de echte problemen samen bloot te leggen en aan te pakken. Enerzijds is dit benauwend omdat je ineens in de wereld zit waar oorzaak en gevolg bestaan. Daar kun je fouten maken die je onder ogen moet zien en ervan moet leren. Anderzijds heeft juist de virtuele wereld van het management een hele grote aantrekkingskracht. Je telt natuurlijk pas echt mee als je in de vaak zeer brede top van de organisatie zit. Maar dat is niet zo. Veel management is overbodig in hun huidige rol. De meeste bedrijven begrijpen dit veel beter. Daar wordt goed gekeken wat er op de werkvloer gebeurt en bestaan er gedegen systemen om continu te verbeteren en steeds topkwaliteit te leveren. Daar is nog meer één wereld, namelijk de wereld van oorzaak en gevolg. Als het niet goed gaat met de kwaliteit dan straft de markt dat af. Wanneer ging het laatste ziekenhuis failliet?

Meer werkplezier, minder werkdruk en een fatsoenlijk loon; het kan gewoon!

Als alle aandacht van het management gaat naar het ondersteunen en verbeteren van de zorgprocessen dan leidt dat enerzijds tot veel meer werkplezier en tevredenheid van de zorgverleners. Je werkplek is immers goed georganiseerd, alle spullen zijn op tijd aanwezig en het werk verloopt soepel en zonder verstoringen. Dan zullen zorgprofessionals zich ook echt gewaardeerd en gerespecteerd voelen. Anderzijds leiden veel beter georganiseerde zorgprocessen tot minder fouten, minder dubbelwerk, minder verspillingen, een betere kwaliteit en een lagere werkdruk. Dit gaat alleen een succes worden als de zorgverleners zelf in positie worden gebracht en de leidinggevenden ondersteunen en faciliteren. De combinatie van het verlagen van de werkdruk en het verhogen van werkplezier en tevredenheid van de zorgverlener is precies wat je wilde bereiken voor het behoud van je personeel. Je hebt daarnaast, als je het echt goed doet minder mensen nodig. Dit is gelet op het totale tekort aan zorgmedewerkers zeer relevant. Het levert tot slot ook financiële ruimte op voor het gewenste fatsoenlijke loon. Dit bereikt je echter niet door leidinggevenden meer mensgericht te laten zijn en meer hun waardering te laten uitspreken, maar door te focussen op het ondersteunen en continu verbeteren van de werkprocessen met en voor zorgverleners.

Een taak voor de top

De eerlijkheid gebied te zeggen dat dit niet eenvoudig is. De virtuele wereld van het management blijft verlokkelijk. Die geeft status en aanzien en veel minder diensten. Toch zal, als we de grote problemen in de zorg die nu echt op ons afkomen willen oplossen, het management de beslissende stap moeten. Verlaat de Ivoren Toren en ga van leiden naar ondersteunen, van soft skills naar meer procesvaardigheden en van ego naar onderdeel van het team. Meer tevreden patiënten en het meedelen in de successen van de zorgprofessionals zal uiteindelijk meer voldoening geven dan het blijven ronddolen in de virtuele wereld van het management. Dit is dus geen taak van HRM, maar een cultuuromslag voor het gehele management. Een taak voor de top dus.

Zoektermen op internet: 

Jaap van den Heuvel, werkklimaat, personeelstekort zorg 2026, werkdruk verlagen zorg, behoud van zorgpersoneel, management in de zorg, IZZ Monitor Gezond Werken, procesverbetering ziekenhuis, cultuuromslag zorgmanagement, werkgeluk zorgprofessionals, ondersteunend leiderschap zorg, kosten personeelsverloop zorg