Door Guus Schrijvers, redacteur en Jan Willem Fijen, internist/intensivist in het Diakonessenhuis Utrecht.

Samengevat artikel: Page B, et al. Strategies for adapting under pressure: an interview study in intensive care units. BMJ Qual Saf 2025;34:81–91.

Inleiding

Engelse intensive care units staan sinds vele jaren onder toenemende druk als gevolg van de vergrijzing, door meer complexiteit en comorbiditeit van ziekten evenals door een tekort aan bekwaam en ervaren personeel. Artsen en managers zijn daarom voortdurend bezig met aanpassingen in het werk, die geïmproviseerd, variabel en niet gecoördineerd zijn. De Engelse onderzoekers Page en collega’s |(zie hierboven) deden een kwalitatief onderzoek in vier Engelse ziekenhuizen naar dergelijke aanpassingen in het werk op de IC’s. Onderstaande samenvatting heeft tot doel: de strategieën te beschrijven om te reageren op dagelijkse werkdruk op de intensive care. Wij merken op, dat vele strategieën voor omgaan met een hoge werkdruk welllicht ook van toepassing zijn in andere zorgsectoren zoals de eerste lijn, de electieve zorg en in de langdurige zorg.

Hieronder volgt een samenvatting van de resultaten van de studie.  Achterwege blijven:

• De verantwoording van de gebruikte kwalitatieve onderzoeksmethoden en een beschrijving van de kracht en beperkingen van de studie;
• Het relateren van de resultaten aan die van andere onderzoekers;
• De beschrijving van de variatie in strategieën tussen de onderzochte vier ziekenhuizen en tussen de twintig geïnterviewde leidinggevenden op de IC’s;
• De toelichting op de afbeelding in deze samenvatting en de beschrijving van de onderlinge relatie tussen de deelresultaten;
• De citaten afkomstig van de geïnterviewden;
• Verwijzingen naar geraadpleegde wetenschappelijke bronnen.

In het oorspronkelijke artikel gaan de auteurs wel hierop in. Eind november 2024 publiceerde co-auteur Fijen een artikel in deze Nieuwsbrief over de werkdruk op Nederlandse IC’s.

Onderzoeksopzet

Page en collega’s hebben kwalitatieve semi-gestructureerde interviews gehouden met twintig senior professionals van intensive care-afdelingen (ICU’s) in vier grote Engelse ziekenhuizen. Drie waren grote academische ziekenhuizen met meerdere IC’s verdeeld over verschillende locaties en één was een District General Hospital met een kleinere IC. Elk ziekenhuis bood algemene intensive care voor chirurgische, oncologische en hematologische patiënten. Alle IC’s hadden een consulentenfunctie voor patiënten elders in het ziekenhuis.

Resultaten

De interviews verkenden de alledaagse druk waarmee het personeel op de intensive care wordt geconfronteerd en de strategieën om zich aan te passen. De geïnterviewden meldden dat de kloof tussen de vraag en capaciteit de afgelopen tijd gestaag oploopt. Dit creëerde situaties:

1. Waarin junior-professionals meer verantwoordelijkheden op zich nemen in een te vroeg stadium van hun carrière en
2. Waarbij de werkdruk groter wordt voor senior verpleegkundigen die overblijven.

Tekorten aan geschoold personeel en werkdruk leiden, aldus de auteurs van het oorspronkelijke artikel, vaak tot vertraagde beoordeling, gemiste of vertraagde zorg (bijvoorbeeld gemiste medicatie) wat leidt tot een langere verblijfsduur. En dat vermindert op zijn beurt het vermogen om met nieuwe patiënten aan de slag te gaan. Een thematische benadering werd gebruikt om de gegevens uit de interviews te analyseren op basis van onze eerdere empirisch ontwikkelde taxonomie van werkdruk en strategieën. Strategieën werden gecategoriseerd in anticiperend (voorafgaand aan verwachte druk) en op de dag zelf. Onderstaand schema vat de waargenomen strategieën samen en is een vereenvoudiging van twee tabellen die de kern vormen van het oorspronkelijke artikel.

Schema: Strategieën om met hoge werkdruk om te gaan op IC’s

Initiatieven om het personeelsbestand bij aanwerving op langere termijn uit te breiden

1. Aanzienlijke aantallen internationale IC-verpleegkundigen aangeworven om vacatures in te vullen. Een ziekenhuis had een toegewijde wervingsverpleegkundige in dienst om hen te ondersteunen.

Strategieën om op korte termijn tijdelijke capaciteit te creëren

2. Verplaats beoefenaars van klinische vaardigheden van educatieve functies naar klinische ploegendiensten om tekorten in het personeelstekort te overbruggen.
3. Adverteer voor reserve-personeel, vaak via social media (bijv. Facebook/WhatsApp). Sommige van de vier ziekenhuizen maakten regelmatig gebruik van uitzendkrachten en andere alleen in noodgevallen. Let dan wel op hoge kosten Personeel Niet In Loondienst (PNIL).

Verbetering van de vaardighedenmix van het bestaande personeel door middel van aanvullende training

4. Creëer gespecialiseerde functies om de mix van vaardigheden te verbeteren. Bijvoorbeeld gespecialiseerde verpleegkundigen die zijn opgeleid om verslechterende patiënten te behandelen.
5. Train zorgassistenten om verslechtering van de bloeddruk op te merken om verpleegkundigen te waarschuwen, zodat verpleegkundigen ander werk kunnen doen.
6. Managers nemen zelf meer klinisch werk op zich om problemen met de vaardighedenmix aan te pakken en hun managementtijd te verkorten.

Aanpassing van de toelatings- en afvoercriteria afhankelijk van de druk op de unit

7. Patiënten die normaal gesproken nog dagen op de IC blijven ontslaan naar de afdeling of indien nodig overbrengen naar een andere IC/ziekenhuis in het netwerk.
8. Ontsla patiënten rechtstreeks van de intensive care naar huis in plaats van naar een afdeling (als thuisondersteuning beschikbaar is) en gebruik outreach-teams voor de follow-up.
9. Annuleer electieve chirurgie voor patiënten die waarschijnlijk een IC-bed nodig hebben na hun operatie. Dit was over het algemeen in de vier ziekenhuizen een laatste redmiddel.

Plannen voor het verlagen van de werkdruk

10. Gebruik nieuwe communicatieapparaten om met collega’s te communiceren, handig om je gesteund te voelen en tijd te besparen (bijv. rechtstreeks contact opnemen met het laboratorium voor noodbloed).
11. Gebruik van een app voor het opslaan van rapporten en het delen van nieuws, waardoor het gemakkelijker wordt om toegang te krijgen tot informatie en om updates te communiceren.
12. Gebruik ‘s ochtends veiligheidsbijeenkomsten over de vraag “wat gaan we doen als”…” en het hebben van een back-upplan voor wanneer zich een ongewone gebeurtenis voordoet (bijv. pediatrische opname).
13. Bestaande protocollen maken of vereenvoudigen om ze toegankelijker te maken voor junior medewerkers en hen zo geschikter voor taken.
14. Zorg voor simulatietraining van protocollen om het personeel te herinneren aan de essentie van zorg en test nieuwe/aangepaste protocollen.
15. Vaste vergaderingen (bijv. veiligheidsbijeenkomsten) gedurende de dag om opkomende problemen te communiceren en prioriteiten met het team te identificeren. Deze vergaderingen gingen altijd door, zelfs als de eenheden onder grote druk stonden.
16. Houd de beschikbare bedden op de afdelingen bij om patiënten te ontslaan en patiënten met electieve chirurgie die mogelijk intensive care-bedden nodig hebben.
17. Een van de grotere ziekenhuizen met meerdere IC’s had een nieuwe coördinerende rol geïntroduceerd die het aantal medewerkers en de behoeften aan vaardighedenmix op elk van de IC’s communiceerde.
18. Identificeer diensten met een zware/hoge acute patiëntenbelasting en het gebruik van persoonlijke beschermingsmiddelen, zodat dergelijk werk gelijkmatig over het personeel kan worden verdeeld.
19. Beschik over toegewijde welzijnsteams en toegewezen psychologen om emotionele en praktische ondersteuning te bieden aan het personeel.
20. Beschik over senior-verpleegkundigen met toegewezen tijd voor het welzijn van collega’s, waaronder vallen: het bieden van pauze/verlichting, hulp bij competenties of herstellende supervisiesessies.
21. Extra ondersteuning voor internationale afgestudeerden in de verpleegkunde om hen te helpen bij de overgang, waaronder gespecialiseerde introductieprogramma’s en buddysystemen.

Aanpassingen op de dag zelf gebruikt op’IC’s

22. Outreach-team dat wordt gebruikt om patiënten op de afdeling te behandelen totdat er een bed beschikbaar komt op de IC.
23. Zorg verlenen aan patiënten op de afdeling spoedeisende hulp om verdere verslechtering te voorkomen voordat de patiënt met vertraging op de IC wordt opgenomen.
24. Adaptief flexibel personeel gedurende de dag op basis van de scherpte van patiënten, verpleegkundige ra’io’s en de beschikbare vaardighedenmix van het personeel.
25. Educatief team helpt op drukke dagen of zorgt voor intermitterende pauzeverlichting.
26. Senior verpleegkundigen stellen administratieve taken uit of delen ze om directe patiëntenzorg te bieden of gezamenlijk een crisis voor een korte periode te beheersen.

Aanpassen van personeels-patiëntra’io’s

27. Pas regels aan voor de verhouding tussen verpleegkundige en patiënt op de intensive care. Zo kan senior personeel soms voor twee patiënten van niveau 3 zorgen.
28. Gebruik van studenten en zorgassistenten (onder toezicht van een meer senior medewerker) om ervoor te zorgen dat alle patiënten een toegewijde medewerker hebben.
29. Patiënten worden over de afdeling verplaatst, zodat de meest ernstig zieke patiënten geconcentreerd zijn in een ruimte met het meest ervaren personeel, waardoor de zorg voor patiënten efficiënter en beter beheersbaar wordt voor het hele team.

Geef prioriteit aan de vraag

30. Prioriteer patiënten en taken op basis van urgentie. Fysiotherapeuten hadden bijvoorbeeld hun eigen vage criteria over wie wel of niet te behandelen.
31. Ontsla patiënten vroegtijdig naar de afdeling, terwijl ze normaal gesproken een extra dag zouden mogen blijven om hen gerust te stellen.
32. Stel bepaalde taken en activiteiten uit of schort ze op, zoals taken met betrekking tot het comfort van de patiënt, zoals wassen en activiteiten zoals opleiding en training van het personeel. Taken die af en toe tijdelijk werden uitgesteld, waren onder meer afdelingsrondes, patiënten naar buiten brengen of praten met families.

Manieren van werken aanpassen

33. Verbeter de communicatie in tijden van drukte, om opnames en ontslagen van patiënten te coördineren met meerdere delen van het ziekenhuis, waaronder chirurgie, de afdeling spoedeisende hulp en de afdelingen.
34. Regelmatig gebruik van veilige social-media , noodvergaderingen via Microsoft Teams en andere middelen voor directe communicatie om dringende ondersteuning of updates aan te vragen.
35. Een interface om bedden en de vraag tijdens COVID-19 te monitoren, die werd meegenomen naar de routinepraktijk om eenheden te identificeren die onder druk staan voor bedden.

Grotere aanwezigheid van leidinggevenden op de werkvloer

36. Wees als leidinggevende beter zichtbaar, wat vaak inhield dat er op de eenheid moest worden gepatrouilleerd, ingecheckt en ondersteuning bieden waar nodig.
37. Artsen gebruiken mobiele computers op wielen om de efficiëntie van het administratieve werk op de afdeling te maximaliseren en om onmiddellijk beschikbaar te zijn op de IC om verpleegkundigen te ondersteunen.
38. Weten wie te bellen in geval van crisis, waarbij individuen sterk vertrouwen op persoonlijke contacten in het hele ziekenhuis.

Extra ondersteuning bieden aan medewerkers en opportunistisch onderwijs

39. Zorg ervoor dat het personeel pauzes neemt, eet en vermoeidheid en welzijn in de gaten houdt (bijv. warme debriefs, welzijnscontroles).
40. Creëer waar mogelijk op de dag zelf leermogelijkheden, zoals geïmproviseerd onderwijs aan het bed.
41. Ga even weg en zoek een rustige, ongestoorde plek om een beter overzicht van de situatie te krijgen en te begrijpen hoe taken het beste kunnen worden geprioriteerd en gedelegeerd.
42. Roep op tot een korte bijeenkomst om de doelstellingen te verduidelijken of verwijs naar noodplannen, inclusief herverdeling van rollen, wanneer zich een ongewone gebeurtenis voordoet (bijv. opname bij kinderen).
43. Junior leden van het team worden aangemoedigd om hulp en ondersteuning te vragen, bijvoorbeeld om taken over te dragen aan hoger personeel of te delegeren aan zorgassistenten.

Taakverschuiving tussen beroepen

44. Artsen helpen bij het draaien van patiënten of vullen pauzes op en verpleegkundigen worden gevraagd om betrokken te zijn bij afdelingsrondes.
45. Fysiotherapeuten monitoren patiënten wanneer verpleegkundigen niet beschikbaar zijn of tijdens noodgevallen (bijv. hartstilstand).
46.  Duidelijke toewijzing van taken, waarbij de nadruk wordt gelegd op de prioriteit en een tijdschema wordt geboden wanneer de druk hoog is.
47. Toenemend gebruik van closed-loop communicatie als controlemechanisme (read-back) om te bevestigen dat er naar de instructies is geluisterd en dat ze zijn begrepen.

Kortom

• De Engelse kwalitatieve studie onder twintig intensivisten in vier grote Engelse ziekenhuizen leverde 47 strategieën op om beter om te gaan met werkdruk op IC-units. Zie bovenstaand schema.
• Vele van die tips zijn ook toepasbaar in andere zorgsectoren zoals SEH’s, ambulancezorg, eerste lijn, gewone verpleegafdelingen, electieve zorg, geestelijke gezondheidszorg en ouderenzorg.

Zoektermen voor internet

Guus Schrijvers, Jan Willem Fijen, werkdruk, IC, strategieën, studie, Intensive Care, Engeland, werkklimaat, ziekenhuizen