Door Martin Kirchner, verpleegkundige, sociale wetenschapper en oud-bestuursvoorzitter van ouderenzorgorganisatie Noorderbreedte te Leeuwarden. Hij nam per 1 januari afscheid in die functie.

Inleiding van de redactie bij dit artikel

Het grootste deel van zijn loopbaan werkte Kirchner in tal van functies bij Zorgpartners Friesland (ZPF), een groot zorgconcern met een omzet van 1 miljard euro in het jaar 2025. In ZPF is ziekenhuis-, ouderen,- thuis,- en medische revalidatiezorg georganiseerd in een holding. De laatste 25 jaar werkte hij als directeur en bestuurder in de ouderenzorg. Overigens niet in een aansluitende periode. Tussendoor was Kirchner acht jaar bestuurder geweest in de verstandelijke gehandicaptenzorg. Op 1 januari 2026 stopte hij als bestuursvoorzitter van Noorderbreedte. Op verzoek van de redactie draagt hij hieronder zijn ervaringen over als leidinggevende in een groot verticaal georganiseerd concern over.

Een woord vooraf over mijn geloof in verticaal georganiseerde zorgorganisaties

Ik heb altijd heilig geloofd in de meerwaarde van een verticaal samengesteld grootschalig concern, zoals ZPF. Overigens zonder daarmee de meerwaarde van kleinere en enkelvoudig samengestelde zorgorganisaties te onderschatten. Daar heb ik ook in mogen werken en zie daar ook nadrukkelijk de voordelen van.

In deze bijdrage wil ik echter inzoomen op de karakteristieken van een verticaal georganiseerde zorgorganisatie. Ik gebruik daarvoor mijn ervaringen vanuit ZPF en maak ook graag in die context gebruik van de gelegenheid om mijn duiding te geven aan de ontwikkeling van de verzorgingshuizen in Nederland.

In de jaren zestig begon Zorgpartners Friesland als Triotel

De wordingsgeschiedenis van het huidige ZPF gaat ver terug. In de jaren zestig van de vorige eeuw was Pieter Bonnema directeur van het Stadsziekenhuis te Leeuwarden (inclusief een somatisch verpleeghuis) ook verantwoordelijke voor het armenhuis. Begin jaren zeventig wist hij het armenhuis te transformeren naar een bejaardenoord en bracht alles samen tot het Triotel. In feite een samengesteld verticaal georganiseerde zorgorganisatie over de domeinen heen. Zijn motivatie lag puur op de inhoud, namelijk het regelen van een sluitende zorgketen voor kwetsbare ouderen die onnodig lang in het ziekenhuis verbleven met alle nadelige gevolgen van dien. Zijn ervaring als arts heeft hierin ongetwijfeld een belangrijke rol gespeeld.

Vele zorgaanbieders sloten zich aan

In de jaren negentig hebben vooral veel ouderenzorg organisaties zich aangesloten bij het concern. En in de jaren nul en 20 van deze eeuw thuiszorg, de medische revalidatiezorg en nog een ziekenhuis. Vanaf het allereerste begin zijn de ambities gericht op verticale verbindingen in de ketenzorg voor (kwetsbare) cliënten, dat wat we nu drempelloze zorg noemen. Voor de fusies door de jaren heen is altijd gekozen voor een management strategy of quality in plaats van strategieën die gericht zijn op macht of economische schaalvergroting. Uiteindelijk heeft dat geleid tot de stevige juridische entiteit ZPF die nodig is om de ambities in de zorg voor de (Friese) burger waar te kunnen maken.

Vele voordelen van het grote concern Zorgpartners…

En werkt dat nou ook zo’n verticaal samengesteld groot concern? Ik realiseer me dat mijn heilige geloof in een samengesteld concern mijn blik behoorlijk positief kleurt. Laat ik desalniettemin een aantal ervaringen delen:

• Doordat behandelaren in de ZPF zorgketen elkaar goed kennen en informatie veelal gemakkelijk digitaal kan worden uitgewisseld binnen de systemen, verblijven kwetsbare ouderen minder lang in het ziekenhuis. De verkeerde-bedproblematiek in het ziekenhuis is aanmerkelijk teruggebracht. Tevens zijn alle partners in de zorgketen in staat om de meest complexe zorg te bieden en op de daarvoor meest passende plek.
•  In de ZPF- ketenzorg is de thuis-, revalidatie-, verpleeghuis-en ziekenhuiszorg zo stevig met elkaar verbonden dat revalidatie-trajecten verkort worden, ziekenhuisopnamen voorkomen en in de verpleeghuizen alleen de cliënten met de meest complexe zorgvragen worden opgenomen. Daarmee worden de kwaliteit van de zorg en het leven van kwetsbare cliënten enorm verbeterd.
• Een verticaal samengesteld concern levert grote voordelen op voor medewerkers. Het perspectief op een gevarieerde loopbaan met groeimogelijkheden binnen het concern is erg aantrekkelijk. Ook voor behandelaren is dat een pluspunt hetgeen o.a. blijkt uit de ruime bezetting van de behandeldienst in de ouderenzorg van het concern.
• Tevens zie ik ook voordelen van het concern als het gaat om allerlei ondersteunende processen. Denk daarbij aan de informatisering/automatisering en ook de financiële en facilitaire processen. Bijvoorbeeld de levering van alle medicatie vanuit de ziekenhuisapotheek, het gezamenlijk gebruik van één IT infrastructuur en de gezamenlijke inkoop. De eenduidige bestuurlijke context, visie op gezondheid/zorg en ambities werken stimulerend in de externe omgeving.

…en er zijn ook minder positieve punten

Natuurlijk zijn er ook minder positieve punten. Een groot concern werkt intern nou eenmaal anders dan een kleinere organisatie. De beslislijnen zijn absoluut langer. Verder moet je als groot concern beseffen dat de externe omgeving jou als machtspartij kan zien, ook al ben je daar als concern niet mee bezig.

Het moge duidelijk zijn dat ik overtuigd ben dat de meerwaarde van een concern zoals ZPF groter is dan de nadelen. De professionals van het concern zijn in staat om over de zorgdomeinen en financiële schotten heen de beste zorg te leveren aan (kwetsbare) patiënten/cliënten. Er is en wordt veel bereikt, maar het kan nog beter. Een goed werkende domein overstijgende bekostiging zou daarin enorm helpen, mits aan die bekostiging in de keten geen remmende efficiëntie doelstelling wordt gekoppeld.

Draag marktwerking in de ouderenzorg ten grave

Het zou ook helpen om de heersende gereguleerde marktwerking in de langdurige zorg nu eindelijk eens ten grave te dragen. Die marktwerking is er nooit geweest en is een volstrekte mythe. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de invoering van de zorgzwaartepakketten die gebaseerd waren op het principe ‘geld volgt cliënt’. Toen die rekening te hoog bleek te worden (de zorgkloof) werd alles rond gerekend naar het beschikbare macrobudget met instandhouding van een boel bureaucratische rompslomp zoals aanbestedingsregimes. En als de zorgaanbieder dan teveel zorg heeft geleverd, rechtmatig en op basis van onafhankelijke indicatiestelling, dan nog is het maar afwachten of er ook betaald wordt. Dat is wel een hele vreemde markt. Daar komt nog bij dat nu en ook in de komende jaren het beschikbaar hebben van voldoende personeel de echte uitdaging is. Daardoor zijn we van een schijn-marktwerking in een competitieve arbeidsmarkt geraakt. Laten we daar onze aandacht dan ook vooral op richten, ook in politieke zin.

Domeinoverstijgende bekostiging, al vijftig jaar niet haalbaar

De domein overstijgende bekostiging heeft mij tijdens mijn bijna vijftigjarige loopbaan in de zorg altijd achtervolgd. Begin jaren tachtig werkte ik als hoofd verzorging/verpleging in een verzorgingshuis. Het huis had de beschikking over een ziekenboeg met zes bedden. In het lokale ziekenhuis werkte een orthopeed die ook veel kwetsbare ouderen met heupfracturen behandelde. Vaak verbleven deze ouderen te lang op een ziekenhuisbed, omdat ze (nog) niet terug naar huis konden. Gevolg was dat de afdeling dichtslibde met medisch uitbehandelde ouderen die daardoor kwetsbaarder werden en de wachtlijsten voor opnames opliepen. Samen hadden we een goed werkende oplossing bedacht, de over te plaatsen ouderen gingen versneld naar de ziekenboeg van het verzorgingshuis. Er was alleen één uitdaging. Op die ziekenboeg hadden we wat meer personeel nodig om dat te kunnen doen. Een ziekenhuisbed kostte toen 350 gulden en een bed in de ziekenboeg van het verzorgingshuis 80 gulden. Simpel toch zou je denken. We hebben vele gesprekken gevoerd met wat toen nog het ziekenfonds was, maar het verleggen van geld tussen de cure en care was niet bespreekbaar. Nu heet dat inmiddels domein overstijgende financiering. Wat mij betreft wordt het tijd om daar volop uitvoering aan te geven.

Kortom: geclusterde woonvoorzieningen met eigen thuiszorgteams hebben de toekomst

En nu zijn we dan toch bij de verzorgingshuizen aangekomen. Die heetten vroeger bejaardenoorden en zijn ooit ontstaan uit woningnood na de Tweede Wereldoorlog, niet vanuit de zorg. Later werden het verzorgingshuizen, en tegenwoordig zijn het allemaal verpleeghuizen. Die overgang liep grofweg door de jaren zeventig en tachtig, en de bewoners werden steeds kwetsbaarder. De bewoners van de bejaardenoorden moesten hun verblijf in principe zelf betalen, tenzij mensen dat niet konden, dan sprongen de gemeenten bij en later de provincies. Zowel inkomen en vermogen speelden een rol en daar komt ook de zin vandaan dat je ‘als oudere eerst je eigen huis moet opeten’. Dat viel weg toen de verzorgingshuizen verpleeghuizen werden en overgingen naar de AWBZ (tegenwoordig WLZ).

Vervolgens hebben we de verzorgingshuizen helemaal opgeheven en sindsdien is er ook een discussie of die huizen niet moeten terugkeren. Daarbij is het een onderwerp wat regelmatig in de taboesfeer terecht komt. Maar zijn die huizen eigenlijk wel echt weg geweest? Ik denk van niet.

De verzorgingshuizen hadden een aantal kenmerken die goed werkten: een eigen appartement, sociale veiligheid, ontmoetingsruimten en zorgprofessionals dichtbij. Veel ouderen hebben nog steeds baat bij een gezamenlijke woonvoorziening. Immers als het gaat om zorgzame gemeenschappen of geclusterde woonvoorzieningen voor ouderen dan zijn dat nog steeds de belangrijkste zaken die we willen organiseren. En als het om de gebouwde omgeving gaat, laten we dan onze pijlen richten op goed aangepaste woningen met betaalbare huren, met ontmoetingsruimten en dicht bij voorzieningen. De idee van een eigen thuiszorg team in zo’n geclusterde woonvoorziening is uiteindelijk vaak ook de ambitie. En daarmee heb je mijns inziens het verzorgingshuis in een moderne variant opnieuw geïntroduceerd. En daar is trouwens helemaal niets mis mee!

Over de auteur

Martin Kirchner (66) studeerde verpleegkunde en sociale wetenschappen en werkte vervolgens bijna vijftig jaar in de zorg. Min of meer door toeval werd hij op zijn 21^e leidinggevende in een verzorgingshuis en heeft de rest van zijn loopbaan op alle management niveaus mogen bijdragen. Ruim dertig jaar heeft hij directionele of bestuurlijke functies verricht in de ouderen -en gehandicaptenzorg.

Zestien jaar was Martin, geboren en getogen in Hoogeveen, toen hij met zijn verpleegopleiding begon. „Mijn vader is overleden toen ik elf jaar was. Mijn moeder had veel zorg nodig. Daar kwam mijn interesse vandaan, denk ik”. Vanwege een overschot aan verpleegkundigen kwam Kirchner niet in een ziekenhuis maar in een bejaardenhuis terecht, zoals dat toen nog heette.

Als enige verpleegkundige werd hij hier al gauw aangesteld als hoofd verzorging en verpleging, met veertig medewerkers. „In die periode kon je je als 55-plusser inschrijven voor het bejaardenhuis. Hele andere ouderen dan je nu in de tehuizen ziet. Ze hadden vaak hun eigen auto op de parkeerplaats staan, gingen in de zomer op vakantie met de caravan.”

Na wat uitstapjes als hbo-docent en zelfstandig adviseur werd Kirchner in 1992 tijdelijk directeur van het toenmalige Nij Friesma Hiem in Grou. “De bedoeling was vier maanden, maar het werden zestien jaar.” Dit zorgcentrum ging later op in Noorderbreedte, de overkoepelende organisatie voor ouderenzorg waar tegenwoordig vijftien locaties onder vallen.

In zijn laatste baan, vanaf 2020, was hij bestuursvoorzitter van Noorderbreedte. Noorderbreedte is een grote aanbieder van ouderen- en revalidatiezorg en maakt samen met de Frisius ziekenhuizen deel uit van Zorgpartners Friesland. Hij rondde sindsdien twee fusietrajecten af: in 2021 met Thuiszorg Het Friese Land en in 2024 met Revalidatie Friesland. Martin is per 1 januari 2026 gestopt (vervroegd pensioen, maar nog niet klaar met werken).

Op de vraag hoe hij terugkijkt op zijn bestuurlijke perioden. Martin: “Ik ben altijd hulpverlener gebleven, ook als bestuurder. De grootste voldoening zat vaak in kleine, betekenisvolle momenten – een bedankje, een opgelost probleem van een medewerker – te midden van grote dossiers. Uiteindelijk is menselijk contact het allerbelangrijkste.”

Noot van de redactie

Bovenstaand CV is mede gebaseerd op een interview in de Leeuwarder Courant, Draai de marktwerking in de langdurige zorg terug. Die heeft nooit gewerkt, op 31 januari 2026.

Zoektermen voor internet

Martin Kirchner, langdurige zorg, Zorgpartners Friesland, verticale ketenzorg, drempelloze zorg, Noorderbreedte, domeinoverstijgende bekostiging, marktwerking ouderenzorg, geclusterd wonen ouderen, verzorgingshuis modern, verkeerde-bedproblematiek