Het is essentieel dat leden van zorgnetwerken langdurig gemotiveerd en actief betrokken blijven: hoe doe je dat?

Door Manon Roest, Doris van der Smissen, Remco Mannak, Leon Oerlemans en Anne Marie Weggelaar-Jansen, allen onderzoekers bij Tranzo, onderzoeksinstituut van de Tilburg University.

Samengevatte publicatie: Roest M, van der Smissen D, Mannak R, Oerlemans L, Weggelaar-Jansen AM (2025) A dynamic model to sustain the spark: How do network coordinators in Dutch healthcare networks maintain network commitment?  PLoS One 20(7): e0326915.

Introductie

Samenwerking tussen zorgorganisaties vindt steeds vaker plaats in de vorm van regionale of landelijke netwerken. Deze zogenoemde inter-organisatorische netwerken zijn inmiddels een vast onderdeel van het complexere zorglandschap. Ze bieden organisaties de mogelijkheid om gezamenlijk complexe vraagstukken aan te pakken, kennis uit te wisselen en de kwaliteit van zorg structureel te verbeteren. Ook het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) stimuleert deze ontwikkeling actief via programma’s zoals het Gezond en Actief Leven Akkoord (GALA) en het Integraal Zorgakkoord (IZA).

Toch is samenwerken in een netwerk niet vanzelfsprekend succesvol. Gezamenlijk toewerken naar betere zorg vereist niet alleen een gezamenlijk doel, maar ook langdurige betrokkenheid van alle partijen. Organisaties moeten daarnaast ook bereid zijn hun bestaande werkwijze aan te passen, over de grenzen van hun eigen organisatie heen te kijken en actief samen te werken aan verandering. Dat is in de praktijk vaak lastig en naarmate de samenwerking vordert, bestaat het risico dat betrokken partijen afhaken of minder actief deelnemen.

Netwerk betrokkenheid (in het Engels: Network commitment) houdt in dat er bereidheid is van deelnemers om actief bij te dragen aan het netwerk en het gezamenlijke doel. Het gaat hierbij om meer dan alleen ‘meedoen’. Het vraagt om tijd, energie, inzet en verantwoordelijkheid.

In een onderzoek van Tilburg University, Tranzo is onderzocht waarom netwerk betrokkenheid in de praktijk afneemt en wat netwerk coördinatoren kunnen doen om dit te behouden of opnieuw te versterken. Dit heeft geresulteerd in een raamwerk, dat inzicht geeft in de oorzaken van afnemende netwerk betrokkenheid en handvatten biedt om hiermee om te gaan.

Onderzoeksvraag: Waarom neemt netwerkbetrokkenheid af en wat kunnen coördinatoren daartegen doen?

Het onderzoek was onderdeel van een landelijk programma Tijd voor Verbinding dat zich richt op verbeteren van kwaliteit en veiligheid van specifieke zorg door samenwerking in inter-organisatorische netwerken. De betrokken zorgnetwerken, elk bestaand uit een samenwerking tussen minstens drie organisaties, hadden alle lange termijn doelstellingen, zoals het regionaal verbeteren van de zorg rondom kwetsbare ouderen.

Het onderzoek richtte zich op de volgende vraag: Waarom en op welke manieren neemt netwerk betrokkenheid van deelnemers af, en hoe kunnen netwerk coördinatoren hiermee omgaan? Om hierop antwoorden te vinden is gekozen voor een kwalitatieve onderzoeksopzet. Er zijn semi-gestructureerde interviews gehouden met de betrokken netwerkleiders, projectleiders, netwerkmanagers en netwerk coördinatoren van diverse zorgnetwerken met verschillende groottes en verschillende doelen. In dit artikel noemen we die gezamenlijk netwerk-coördinatoren. We hebben de interviews geanalyseerd middels thematische analyse. Voor een uitgebreidere beschrijving van de onderzoeksmethode; de originele academische publicatie gaat uitgebreid hierop in.

Resultaten

De geïnterviewde netwerk-coördinatoren gaven aan dat het organiseren, managen en onderling afstemmen in een netwerk veel tijd, inzet en middelen vraagt. Een van de grootste uitdagingen die werd genoemd, was het afnemen van actieve betrokkenheid van leden na verloop van tijd. Hoewel netwerkleden bij de start van een netwerk vaak enthousiast en gemotiveerd zijn, blijkt het in de praktijk lastig om die betrokkenheid op langere termijn vast te houden. Hieronder worden de voornaamste oorzaken van afnemend netwerkbetrokkenheid uiteengezet, met bijbehorende strategieën om dit te voorkomen of te herstellen. Tabel 1 vat deze samen. Daarna volgt een toelichting op de tabel.

Doelen sluiten niet meer aan op de veranderende behoeften

Respondenten gaven aan dat bij de start van een netwerk vaak een gezamenlijk doel wordt geformuleerd. Dit zorgt voor richting, duidelijkheid en een taakverdeling. Na verloop van tijd kunnen de behoeften van netwerkleden echter verschuiven, door bijvoorbeeld verandering in beleid of prioriteiten, of doordat de gestelde doelen (deels) behaald zijn. Wanneer de oorspronkelijke doelen niet meer goed aansluiten op deze nieuwe realiteit neemt de betrokkenheid van leden vaak in meer of mindere mate af.

Netwerk-coördinatoren benadrukten dan ook het belang van periodieke evaluatie van de doelen en behoeften. Als deze uit elkaar begonnen te lopen, was het noodzakelijk hierin bij te sturen zodat de behoeften en doelen weer beter op elkaar aansluiten.

Resultaten laten lang op zich wachten

In de bestudeerde netwerken gericht op regionale of landelijke verbetering van de zorg is het gezamenlijke doel vaak complex en duurt het lang voordat concrete resultaten zichtbaar worden. Dit bleek voor veel deelnemers demotiverend te werken. Vooral voor deelnemers die vanaf de start van het netwerk betrokken waren, duurde het daarom relatief langer voordat zij de voordelen zagen van netwerk betrokkenheid. Leden die juist later in het traject instapten, hadden vaker direct zicht op de resultaten wat hun motivatie versterkte.

Om netwerkleden langdurig betrokken te houden was verwachtingsmanagement belangrijk. Netwerkcoördinatoren moeten vanaf het begin duidelijk maken dat het gezamenlijk doel tijd zal vergen, zo zijn netwerkleden langer bereid te wachten op deze resultaten. Tegelijkertijd helpt het om kleine successen te benoemen en te vieren, zo wordt de betrokkenheid en motivatie levendig gehouden.

Ongelijke verdeling in kennisdeling

Voor veel netwerkleden is kennisdeling een belangrijke reden om zich aan te sluiten bij het netwerk. Hieronder valt het uitwisselen van ‘best practices’, ervaringen en expertise. Vaak bleek echter dat deze uitwisseling niet altijd wederkerig verliep. Sommige deelnemers brachten veel kennis in, terwijl anderen vooral kwamen ‘halen’. Dit gebrek aan wederkerigheid was vaak aan de start van het netwerk geen probleem, maar leidde uiteindelijk tot frustratie onder leden, met afnemende betrokkenheid tot gevolg.

Om dit te voorkomen zijn heldere afspraken over kennisdeling en wederkerigheid nodig. Manieren waren om randvoorwaarden te stellen voor deelname aan het netwerk zoals minimaal verplichte aanwezigheid, het rouleren van de rol als gastheer voor de bijeenkomsten, of het organiseren van inspiratiesessies door verschillende leden. Op deze manier ontstond meer eigenaarschap van leden en werd gelijkwaardige kennisdeling gestimuleerd.

Weerstand tegen verandering binnen de eigen organisatie

Hoewel er op het netwerk-niveau vaak consensus werd bereikt over bijvoorbeeld een nieuwe werkwijze, stuitte dit in de praktijk vaak op interne weerstand. Dit ontstond vaak in een latere fase van een netwerksamenwerking maar leidde evengoed tot spanningen en verminderde inzet van organisaties.

De respondenten gaven aan dat het belangrijk is om de juiste mensen, met mandaat, aan tafel te hebben. Op die manier is er voldoende slagkracht aanwezig om beslissingen ook door te voeren in de praktijk. Daarnaast hielp het om goede persoonlijke banden te ontwikkelen tussen de netwerkleden. Als er namelijk onderling vertrouwen is, zijn leden eerder bereid zich hard te maken voor de afgesproken verandering.

Een dynamisch model om netwerkbetrokkenheid te behouden

De bevindingen van dit onderzoek; de oorzaken van afnemende betrokkenheid evenals de strategieën om dit te voorkomen of herstellen, zijn in kaart gebracht in de vorm van een raamwerk. Zie figuur 1.

Dit schema laat zien dat het managen van netwerkbetrokkenheid geen lineair, maar een dynamisch proces is. Strategieën die je in een vroege fase toepast, zoals het stellen van randvoorwaarden voor kennisdeling, kunnen latere fases beïnvloeden. Het raamwerk laat zien wanneer de problemen kunnen ontstaan (de momenten R1 tot en met R4), namelijk in de ‘onderhandelingsfase (Negotiations)’, de ‘oprichtingsfase (Commitments) of de ‘uitvoerende’ fase (Executions), en wat het juiste moment is om bij te sturen (1 tot en met A4). Daarnaast is het opbouwen van vertrouwen en persoonlijke relaties (Personal relationship) tussen netwerkleden belangrijk. Onderling vertrouwen stimuleert bijvoorbeeld de bereidheid tot kennisdeling en dit draagt zo bij aan wederkerigheid en actieve betrokkenheid, maar dergelijke relaties ontstaan niet vanzelf. Dit vraagt tijd, succesvolle samenwerking, informele ontmoetingen en open communicatie. Netwerkleden moeten vaak meerdere fasen van het netwerk doorlopen om elkaar beter te leren kennen. In figuur 1 is daarom de persoonlijke relatie als tandwiel weergegeven, dit ontstaat door meerdere fasen gezamenlijk te doorlopen.

Kortom

Deze studie biedt leidinggevenden die actief zijn in zorgnetwerken, als bijvoorbeeld netwerk-coördinatoren, praktische inzichten in hoe samenwerking in zorgnetwerken kan worden vormgegeven en volgehouden. Het raamwerk biedt handvatten voor het besturen en managen van netwerken die langdurige betrokkenheid vereisen. Dit betekent dat leidinggevenden niet alleen rond de start van een netwerk oog moeten hebben voor afstemming met netwerkleden zoals de governance en het formuleren van een gezamenlijk doel. Ook na de start van een netwerk zal er doorlopend moeten worden bijgestuurd om netwerkleden betrokken te houden. Hiertoe is kennis van sociale dynamieken en processturing behulpzaam.

Over de eerste auteur

Manon Roest is arts en doet promotieonderzoek naar Innovatie en Transformatie van de zorg aan de Tilburg Universiteit bij Tranzo. Haar promotieonderzoek is een samenwerking tussen Tranzo en de Samenwerkende Topklinische Ziekenhuizen. Manon Roest is bereikbaar via m.j.roest@tilburguniversity.edu 

Zoektermen voor het internet:   

Manon Roest, Doris van der Smissen, Leon Oerlemans, Remco Mannak, Anne Marie Weggelaar-Jansen, beleidsontwikkeling, netwerk, betrokkenheid, coördinatoren, commitment